Healthmanagement,第20卷 - 第9期,2020年

建立一个蓝图以在运营层面实施VBHC

Vall D'Hebron大学医院是西班牙最大的医院,是欧洲价值型医疗机构最突出的例子之一。医院的VBHC转型后面的专家股份了基于VBHC模型的评估和重新设计护理周期的持续经验,并概述了途中的主要挑战和成就。


没有关于基于价值的医疗保健的共识。Vall d'Hebron医院如何了解如何?


已经有许多概念与基于价值的医疗保健(VBHC)的哲学相关联。根据Michael Porter教授的价值的定义是大多数患者的结果除以护理过程的成本。尽管如此,当涉及在运营层面实施时,患者需求(因此,值)在相同的临床条件下变化。一个人无法帮助想知道我们对每位患者最重要的结果究竟如何衡量重要的结果(一旦确保了基本结果,例如存活率),我们如何以个性化的方式计算优化过程的成本。


瓦尔德希布伦医院(VdH)开发了一种方法,目的是把每个患者定义的价值作为主要目标。,我们需要找到问题的根源的所有临床病人不增加价值的活动,并消除他们从通路,这样我们可以重新分配资源来做病人增加价值的活动,和,因此,增加价值。


vdh的实施vbhc侧重于四根原因的方法:过程的优化,安全文化的整合,从前线专业人才提高创新,以及保证临床实践的适当性。这四个概念的持续改进将分别朝着分别增加和减少分别的分子和搬运工公式教授的分母的驱动因素之一。


系统地增加提供给患者的价值的另一个驱动力是他们的参与/授权。当流程被重新设计时,我们会通过护理流程询问患者的感受和已满足/未满足的需求,这样我们就可以一起设计工具来加强参与和共享决策


测量结果是至关重要的,因为它将是一个“告密者”,它可以告诉患者是否以有形的、常规的方式获得价值,同时也是在日常操作层面上推动PDCA(计划-行动-检查-行动)概念的文化根源。


成本是每个患者流程的反映,尽管我们在本组织中衡量了这些困难,但我们认为分母应根据嵌入护理过程持续改进的措施而有所不同,因为这将让我们留下链接的成本安全问题,过程效率低下或临床实践的不恰当性,并且仅包括与价值实践相关的成本。


在转向VBHC期间,VDH有哪些具体挑战?


我在哪里开始!..这两个司机背后的真正挑战是文化变革对于暗示VBHC实施的护理途径的所有利益攸关方,由患者和团队成员处理临床状况的患者和团队成员不同。提醒患者价值通过变化过程很重要,这是重要的。


我们发现在业务层面的文化中发现的一些具体挑战正在破坏“孤岛的工作方式”(意味着每个利益相关者都知道自己的职责,而不是对待同一病人的另一个团队成员);了解患者结果的实际潜力作为个性化每个患者给出的价值而不是“我要做的一项任务”;前线团队成员的流程所有权(习惯于阶层文化,其中所有决定都必须由“金字塔顶部”);相信VBHC必须与分配更多资源而不是方法检测到他们的护理途径中的非价值是,可以重新分配这些资源;或者提取和分析数据,因为数据存储在“孤岛”中。克服这些挑战是进步的永恒作品。


如果我们把一线团队成员的范围缩小一点,另一个挑战可能是VBHC的实施延伸到医院的“非护理”部门。例如,在概念层面上,人力资源可以在这种文化变化中发挥作用,因为工作要求定义的方法可以重新定位,超越临床技能,也包括为每种临床状况确定的“价值技能”。同样,大学医院/机构的教学部门也可以通过将VBHC模式及其在准从业者学习方案中的实际应用发挥重要作用。这些在我们医院还没有完成。


总而言之,让我们说,“一直以来都是这样做的”在谈论挑战时对所有利益相关者起着重要的作用。


你采取的第一个步骤是什么?


待提及的第一步是董事会全面令人信服在医院实施VBHC。这一领导力对于与所有团队沟通的领导力是必不可少的,VBHC是医院的增长战略的关键点。


为了实现VBHC,组建了一个由医生、护士、工程师等多种人员组成的管理团队。它从重新设计护理流程开始,识别那些没有增加价值的做法,并加强那些有增加价值的做法。我们从那些治疗单位的“共同基础”开始,比如手术室、急诊室、住院病房等。我们制定了一份蓝图,收集了在专业人员中加强文化变革的最佳实践,以便他们能够掌控这些变革。这是转型的关键要素。


一年过去了,我们开始研究结果。我们介绍了患者报告的结果措施(PROMS)作为使患者需要驾驶员改变专业人员的工具。此外,大多数工作小组都包含初级保健。因此,重新设计蓝图,以便增加其他结果测量和成本计算。应该指出的是,目前尚未在业务层面开发蓝图中的一些活动,因为我们需要一步一步,并沿途学习。


从那时起,随着我们不断确定实施VBHC的文化变革的最佳实践,蓝图一直在演变。


一开始VdH对现有的护理周期进行了全面的分析。你用了什么工具?


我们的主要蓝图是由管理团队领导的每个临床工作组的五到六次会议支持的,旨在赋予他们在其单位内的转型引发转型。这些会议的内容被调整为组需求,但主要包括关于进程的培训会议重新设计,价值流映射,专业人士之间的跨观察,患者会议,新的工作标准会议的发展和改进项目的实施(图1)。




您发现的顶级组织效率/低价值活动是什么以及您是如何解决这些的?


最重要的非价值工作是在与初级保健和医院专家之间协调的保护伞下进行的。这导致信息矛盾、重复检测、不必要的病人和工作人员旅行、增加等待时间等。


建立一种新的临床途径标准,暗示创造了一种基于循证的工作方式,所有利益攸关方都是代表的。通常,他们都需要引导他们的单位的变化来调整到商定的标准,因此正在设置脱暗周期(PDCA)(图2)。




最佳地,过程(及其变化,持续改进导致的当前和未来)应在企业资源规划(ERP)中表示这样PDCA循环中的楔子就可以被再次确认。


员工需要什么样的培训?


我们的蓝图有几个培训课程。我们与临床医生进行的第一个会议正在进行重新设计,安全文化和临床实践适当性。在这里,有形结果是技术概念,无形结果是在所有档案的专业人士中“打破冰”,他们在不同的建筑物中工作,但对待同一患者。为此的教学方法是基于案例的,并且学员以非常实用和充满活力的方式参与角色。


接下来,在对患者进行治疗之前,对临床团队进行一次关于结果定义和潜在用途的培训,从而给出将移情转化为一种标准化的测量和工作方式的方法。


就在这个环节之后,是由公民护理部门领导的病人环节。在同理心地图和旅程地图的帮助下(图3),我们通过患者的护理过程了解他们的经历,以及他们指出的未被满足的需求。在未来,这些会议的目标也是一个工具,以确定患者代表的每个临床状况,并将他们纳入持续改进团队。




患者教育和培训被评为VBHC策略的重要元素之一。你如何解决这个方面?


在与患者的会议期间,我们区分了需要不同方法的不同曲线。正在制定改进患者教育和培训以加强参与的培训项目。例如,在卒中和神经统计临床途径中,患者有一种视觉管理工具,以便他们可以预测他们的日常议程并讨论其治疗目标。另一个例子是儿科固体器官移植的视觉管理委员会,吸引孩子们坚持他们的治疗和健康的生活方式。


我们认为这只是一步的第一步。在与患者的会议期间,我们已经觉得识别未来的人可能会集成在临床团队中,因此他们可以积极参与临床途径重新设计。


在VdH向VBHC转型的过程中,技术扮演了什么角色?在这个过程中,有没有什么重大的技术改变是你必须实现的?


技术扮演一个非常重要的作用,因为必须使用数字工具收集来自不同行为者(患者,看护人,医生等)的所有信息。此外,必须实时分析和显示所有这些信息,并以简单的方式允许采取的操作。当然,它必须与医院信息系统(他)集成。


关于VBHC实现,我们在内部创建了一个开发的平台:

•一种生成和发送问卷的工具并收集患者和/或护理人员的信息

•一种处理信息的算法,并将其作为考虑临床状况周围健康区域的图表呈现

•平衡计分卡,以显示使用KPIS显示所有相关信息。


请告诉我们更多关于您如何接受患者的自我报告的结果,并在临床实践中使用这些结果。


一旦在我们的服务器上接收并处理数据,并在疾病周围的健康区域上构建蜘蛛图,临床医生就可以预测患者的需求,并根据每个患者的需求构建个性化护理流程。


其中一个例子是一组患者中高抑郁率的客观。在与神经病学家的门诊诊所访问之前,这些患者称为心理学家/精神科医生,患者填补动机问卷,如有必要,采取关于治疗的决定。


您可以提供任何突出的患者期望和您所发现的护理条款之间的任何显着未对准的例子吗?你是如何解决这些问题的?


一个这样的例子来自卒中患者会议。对于这些会议,我们建立了一个决策树,以帮助我们选择患者配置文件,以便我们在房间的同一临床状况中可以拥有各种经验。对于中风患者会议,患者患者所有后蛋白酶水平。


具体来说,卒中后没有后遗症的患者,但其兄弟死于中风,让我们知道她有多感激,但也是在出院后对她的感激程度。她被告知要戒烟,并被称为初级护理加入相应的计划。这位女士被掌握了治疗,最终让她去了她疑似梗塞的时候。在呃,她被送回初级照顾改变治疗。然而,随着第二种治疗,她最终在呃再次 - 所以她来回走,但是没有戒烟到底。


她到底在说什么?由于医院和初级保健之间的竖井,以及这两者之间的途径是如何组织的,因此很难戒烟,即坚持治疗。


在这一阶段,来自初级保健(由神经学家曼纽尔·米利安医生领导)和医院(由神经学家卡洛斯·莫利纳医生领导)的专业人员组成了一个小组来研究出院程序。目前,该小组正在处理两个主要进程。一个是通过Farmalarm平台的共享出院跟进。另一个是一款应用程序,适用于那些被确定有中风风险的初级护理患者;该应用程序应该有助于改变他们的生活方式。


去年,VdH的儿童传染病和免疫缺陷单位获得了VBHC龙认可奖。这一成就的关键是什么?


参与儿童免疫机能丧失疾病早期检测项目无疑是实施儿童免疫机能丧失疾病早期检测项目的关键因素。四家医院(意大利安科纳里乌尼蒂医院和都灵毛里齐亚诺医院;西班牙瓦尔德希布伦大学医院;与比利时乌兹根特大学医院(UZ Gent University Hospital in Belgium)合作(图4),创建了一个包括综合实践单位(IPU)的坚实网络,为PID患者及其亲属提供早期诊断和标准化诊断、治疗和随访方案,并提高PID患者的生活质量。该项目的目的是减少PID诊断延迟,这是约8.8年,50%的人未确诊。




目前可以在两个方面欣赏结果。


第一个是早期诊断。SCID的新生儿筛查和PIDCAP项目的试验阶段,在加泰罗尼亚正在实施大约300,000人。PIDCAP项目已成为筛选超过10万人的筛选。转诊率和质量显着提高。此外,PDTA已经在Marche Region(意大利)组织于2019年6月批准卫生署授予的批准,并在皮埃蒙特地区进行。这些关键数字是途径设计的一部分,允许消除许多不必要的考试并预测PID的诊断。


第二个是传播的。根特大学医院的同事已经建立了一个互动网站,提高了与初级保健从业者和非PID专家有关PID的认识和分享信息。


总之,这种努力的组合构成了一个非常强大的倡议,这是针对早期诊断PID的关键。还有很长的路要走。PED项目具有巨大的潜力,可以向患有罕见疾病的患者提供优异的患者价值,从新生儿到老年人,降低死亡率,提高患者的生命质量,降低整个医疗保健周期的成本。


到目前为止,VdH在向VBHC发展的过程中得到的最重要的“教训”是什么?


•通过建立员工之间的信任(解决问题,彼此承诺,承担责任,定义和获取结果,从患者的角度来确定价值,促进专业领导力和团队工作。

•消除非价值活动和实践,始终从患者的角度来看。

•变革管理不容易,让我们坚忍不拔!

•让我们找一个最简单的方法来做这件事。让我们构建并尝试最小可行产品。等待它是完整的和完美的会增加与等待时间相关的挫败感。

•使问题可见,以便我们可以解决它。

•在开始时,我们必须快速获胜,让他们可以激发日常工作的持续改进。

•有必要采取机会和避免我们的舒适区成长。

•让团队以自己的节奏成长,让他们在必要时犯错,以便他们正在学习。


vbhc的实施是一个令人兴奋的雄心勃勃的长期项目,我们就在离开线上。让我们继续前进!


的利益冲突

没有任何。


这次采访是在西班牙巴塞罗那瓦尔德希布伦研究所卫生服务研究组的框架下进行的。




相关文章

来自荷兰的一支研究人员在陪伴VBHC实施的问题上扩大了他们之前的调查结果,......阅读更多

相关的发行版

新冠肺炎大流行后,一切都会不同。COVID-19危机加速了一些趋势,比如……阅读更多

从叙述到行动卫生系统存在的唯一原因是…阅读更多

全球化通过思想和技术的交流促进了全球范围内的医疗创新。尽管……阅读更多

VBHC,变更管理,患者变形金刚,建设蓝图的舞会在运营层面实施VBHC

任何评论


登录留下评论…

突出显示的产品